作者 / 林宜靜
開書店但是不賣書，在讀者城市City Reader的空間場域裡，陳列架上的精裝書籍，歡迎讀者翻閱，但全部都是非賣品。大中圖書總經理劉彥甫在數位時代出版圖書業瀕臨危急存亡之際，「大家看到的是危機，但我看來這就是機會！」孕育新品牌讀者城市City Reader，嶄新的商業模式，跨品牌策略結盟，重新定義提升書店的價值。
大中圖書從危機看見轉機，孕育新品牌讀者城市，提升書店價值。大中圖書/提供
創立於民國70年的大中書局，是參考書、考試卷以及各種升學考試書籍的通路商，民國七、八十年是出版業黃金時代，「當時不用想太多都可以賺到錢，不像現在出版業，想破頭也不一定可存活下來。」劉彥甫說，在網路還不發達的年代，通路商就是賺取商品買賣販售中間差價，隨著網路興起，閱讀習慣改變，出版圖書業從民國100年後逐年萎縮，少子化讓情況雪上加霜，台灣從戰後每年有四十萬新生兒驟降到每年不到十六萬，整個業績砍半，出版圖書業哀鴻遍野。
大中圖書經營教育類別圖書的通路四十幾年，援用舊的思維走不出新路，因此劉彥甫接手後將公司定位是一家教育新創公司。第一步是將老師為學生代訂學習教材的服務導入數位化，為老師解決選書、訂書、發書的作業困擾。用數位化工具及專人服務，滿足老師及學生選擇學習教材的需求，這一步在其他產業看似平常，但在校園教育產業圈裡，卻是創新服務的一大步。第二步則是提升公司數據資訊與報表分析的能力，導入ERP企業資源規劃，將前台資訊整合到會計報表，對老師、學生、學校及出版商使用教材的情形，進行及時分析後作決策。第三步則是提供會員的加值服務，數位時代的來臨，讓他意識到，經營書店的核心不是書，而是讀者。在重新定位公司時，思考如何從既有的通路資源增加企業價值，為什麼只能賣客戶參考書？念頭一轉，從教育圖書延伸到休閒文創，從經營書店蛻變到不賣書的書店，從大中圖書成立全新品牌讀者城市City Reader，從數位轉型深化經營會員，擴大關注讀者的消費行為與需求。
大中圖書從危機看見轉機，孕育新品牌讀者城市，提升書店價值。大中圖書/提供
因此在孵育讀者城市City Reader這個品牌時，商業模式與概念是Book＋，要從書店去延伸更多可能性。讀者城市City Reader閱讀文創館採會員制、收入場費，場域空間及書籍以分享代替購買，賣書已經不是主要收入，從提供讀者閱讀的空間與附加服務，建立會員制進一步瞭解讀者的消費行為，掌握數據可以主動行銷，隨時調整服務的內容。
此外，透過跨業品牌策略聯盟，來增加書店的價值，2019年讀者城市CityReader在屏東演藝廳成立第一家不賣書的閱讀文創館，提供結合輕食、餐飲、藝術、手作文創展示、共創空間的書香環境，經營模式令人耳面一新；今年十月在東港觀光地區與知名伴手禮品牌東大興聯手合作，開設第二家為東大興漁品X 讀者城市-海洋漫讀館，以書店的文藝質感，結合屏東地方漁品特產，讓原本賣魚鬆等漁產加工製品的伴手禮場域多了現代流行感，爭取年輕人的好感，策略聯盟的效益遠遠超乎預期。
劉彥甫說，轉型過程很感謝母親的信任，願意百分百支持授權；也感謝屏東縣政府認同讀者城巿的理念，提供演藝廳讓想法落地執行；再者，也感謝新創總會學長們的引領及高雄巿政府經濟發展局在新創基地DAKUO x KO-IN舉辦的課程，啟發他教育服務可以延伸的思考。除了賣教育類書，大中圖書也進一步開發出提供教師的班務管理系統平台，深化對客戶的服務與關係，下一步準備往資本市場邁進。
讀者城市海洋漫讀館，打造共創空間的書香環境。大中圖書/提供
劉彥甫強調，大中圖書從過去一對多，老闆說了算的傳統企業，要轉型為有組織架構、公司治理，甚至未來發展成具規模的企業，朝資本市場邁進，過程必須有正規嚴謹的財稅規劃方向，內稽、內控制度非常重要。務實翻轉教育服務方式、拓展讀者空間概念，期待學生學習的環境，在老師、學生、家長、學校與大中圖書的努力下更幸褔與快樂。